La importancia de la cultura y la estrategia en la innovación

La estrategia innovadora

La estrategia es el patrón de las decisiones de una compañía, que determina y revela sus objetivos y sus planes para alcanzar tales metas. La estrategia consiste en alinear los recursos internos con las oportunidades y las amenazas ambientales. La esencia de la administración estratégica está en el refuerzo y el mantenimiento de capacidades y recursos fundamentales, así como en la selección de estrategias y escenarios competitivos, de modo que tales capacidades y recursos tengan la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva sustentable. El proceso se diseña para minimizar las debilidades organizacionales y maximizar el apalancamiento sobre sus fortalezas (Shepherd, Ahmed, Ramos, & Ramos, 2012).

Mintzberg (1987) destacó que la estrategia no es planeada ni intencionada sino emergente. Las estrategias planeadas son estáticas e inhiben el aprendizaje, la innovación y la adaptabilidad. Una estrategia emergente permite el aprendizaje y la adaptación por medio de la naturaleza creciente de sus pasos estratégicos. No hay una estrategia que sea mejor para la innovación. Tales estrategias dependen de las circunstancias específicas de la organización. Para las compañías que son tomadoras de riesgos y que están orientadas hacia el futuro, la estrategia de una innovación como pionero es la más adecuada. En el caso de las empresas que tienen aversión por el riesgo y que son ricas en cuanto a recursos, una estrategia de seguidor sería más apropiada. Además, las estrategias de innovación no pueden ser estáticas. La naturaleza de la competencia en la innovación es altamente dinámica y evoluciona con el paso del tiempo (Shepherd, Ahmed, Ramos, & Ramos, 2012).

Con frecuencia observamos que el mercado cambia. Si el cambio es moderado, la estrategia antigua quizá sea suficiente para hacer frente al nuevo orden del mercado. Sin embargo, algunas veces las estrategias antiguas tal vez no resulten apropiadas para las circunstancias cambiantes del mercado. Podrían estar ingresando al mercado nuevos competidores, o bien, los anteriores quizá estén ampliando sus productos y evolucionando sus mercados, de tal modo que las estrategias que funcionaban bien en el pasado se vuelven obsoletas. Aquí, la función básica de la innovación es encontrar formas nuevas y originales de apalancar y ampliar las competencias actuales (Shepherd, Ahmed, Ramos, & Ramos, 2012).

Las organizaciones demuestran su intención de ser innovadoras a través de acciones específicas y la definición de procesos de innovación. Estas acciones incluyen:

-         identificar la innovación como un elemento de la estrategia de la empresa,

-         definir el enfoque de negocios desde la alta gerencia,

-         delimitar objetivos para el desarrollo de la innovación,

-         establecer una nomenclatura para la gestión de la innovación,

-         diseñar sistemas de incentivos a las acciones de innovación y hacer un compromiso financiero y de otros recursos necesarios para emprender la innovación como una iniciativa estratégica (Ortiz Pabón & Nagles García, 2013).

 El desarrollo de la tecnología sigue un patrón de ciclo de vida, a lo largo del cual necesitan adoptarse diferentes estrategias y enfoques para la administración. La tecnología rara vez se desarrolla o se usa por sí misma, con la mayor frecuencia se desarrolla y se fusiona con otras tecnologías para lograr innovaciones. La administración estratégica de la tecnología requiere que las empresas adquieran, administren y exploten la tecnología de una manera inteligente para construir posiciones de ventaja sustentables. La innovación no es un desafío estratégico sencillo. Una vez que se desarrolla, una innovación debe guiarse de forma cuidadosa mediante una gama de ataques competitivos y cambios de mercado. Ello requiere que la compañía cuente con diversas estrategias de innovación, que sean tanto agresivas como de protección.

Cuando una compañía asume el ejercicio de gestión de tecnología, cualquiera sea su estrategia, podrá apostarle de manera más segura a objetivos ambiciosos, como la ampliación de sus mercados, una mayor oferta de productos y/o servicios, actividades de innovación más sofisticadas, menores costos o una mayor diferenciación. De acuerdo con Porter, las empresas pueden optar por estrategias de diferenciación en la industria, estrategias de liderazgo en costos, diferenciación por orientación a un segmento y segmentación enfocada a liderazgo en costes. Según la dirección adoptada por la organización deberán aplicarse diferentes enfoques innovativos y de gestión tecnológica para apalancar la estrategia con las herramientas de creación de valor bien sea en los productos o en los procesos internos (Ortiz Pabón & Nagles García, 2013).

La cultura de la innovación

La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas clave compartidos por los empleados. Estos valores y normas subyacentes pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el compromiso, la eficiencia o el servicio al cliente, y ofrecen el pegamento para mantener juntos a los miembros de la organización. La cultura de una organización no está escrita, pero se puede observar en sus historias, slogans, ceremonias, forma de vestir y distribución de la oficina. Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas, de sus procesos de trabajo, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos se transmiten a los nuevos miembros del grupo (Mejía, 2019).

La cultura organizacional está compuesta de fenómenos intangibles, tales como valores, creencias, suposiciones, percepciones, normas de comportamiento, artefactos y patrones de comportamiento. Es la fuerza invisible y no observable que esta siempre detrás de las actividades organizativas que se pueden ver y observar. La cultura es para la organización lo que la personalidad es para el individuo: un tema oculto, pero unificador, que proporciona significado, dirección y movilización. Una cultura organizacional solida controla el comportamiento organizacional, por ejemplo, una cultura organizacional puede impedir que una organización realice cambios necesarios para adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado o las nuevas tecnologías de la información. Para entender o predecir como se comportará una organización en diferentes circunstancias, se debe conocer y comprender los patrones de supuestos básicos. Cada cultura organizacional es diferente por varias razones:

-         Lo que ha funcionado repetidamente para una organización puede no serlo para otra, por lo que las suposiciones básicas difieren.

-         La cultura de una organización está determinada por muchos factores, entre los que se incluyen, por ejemplo, la cultura social en la que reside; sus tecnologías, mercados y competencia; y la personalidad de su fundador (es) o lideres tempranos dominantes.

La innovación depende fundamentalmente de la gente. Los individuos son creativos e inventores cuando se espera que sean innovadores, cuando se les brindan los recursos para serlo y cuando se les recompensa por sus innovaciones. Muchas culturas empresariales tienen un efecto negativo sobre la innovación, para fomentarla, las empresas deben adoptar procesos ofrezcan un espacio mental donde enraizar las nuevas ideas. Para ello, se requiere de una cultura abierta: una cultura que comparta en forma extensa su conocimiento y sus recursos con toda la empresa. A medida que las compañías crecen en tamaño, encuentran que se requieren estructuras para el proceso de innovación y de creatividad. Tales organizaciones se deben proteger contra estructuras y sistemas que entorpezcan las nuevas formas de pensar y de hacer las cosas. Tienen que implementar procesos estructurados que garanticen que haya tiempo, espacio y recursos adecuados para diseminar, crecer y desarrollar ideas hasta hacerlas florecer (Mejía, 2019).

En las organizaciones se deben identificar, prever y superar en forma activa las barreras culturales de la innovación. Los encargados de la innovación deben comprender el comportamiento social de los diferentes grupos de interés (clientes, empleados u otros) y aprender a administrar el efecto (positivo o negativo) de estos comportamientos en el proceso de innovación. También deben valorar las contribuciones de todos los participantes y comunicarse en forma honesta para el establecimiento de la estrategia y la dirección (establecimiento de visión) del negocio. Es indispensable que se identifiquen las barreras para la gestión de la innovación y se establezcan las acciones necesarias para aprovechar las contribuciones de los grupos de interés (Shepherd, Ahmed, Ramos, & Ramos, 2012).