La estrategia
innovadora
La estrategia es el patrón de las decisiones de una
compañía, que determina y revela sus objetivos y sus planes para alcanzar tales
metas. La estrategia consiste en alinear los recursos internos con las
oportunidades y las amenazas ambientales. La esencia de la administración estratégica
está en el refuerzo y el mantenimiento de capacidades y recursos fundamentales,
así como en la selección de estrategias y escenarios competitivos, de modo que
tales capacidades y recursos tengan la posibilidad de desarrollar una ventaja
competitiva sustentable. El proceso se diseña para minimizar las debilidades
organizacionales y maximizar el apalancamiento sobre sus fortalezas (Shepherd, Ahmed, Ramos,
& Ramos, 2012).
Mintzberg (1987) destacó que la estrategia no es planeada ni
intencionada sino emergente. Las estrategias planeadas son estáticas e inhiben
el aprendizaje, la innovación y la adaptabilidad. Una estrategia emergente
permite el aprendizaje y la adaptación por medio de la naturaleza creciente de
sus pasos estratégicos. No hay una estrategia que sea mejor para la innovación.
Tales estrategias dependen de las circunstancias específicas de la organización.
Para las compañías que son tomadoras de riesgos y que están orientadas hacia el
futuro, la estrategia de una innovación como pionero es la más adecuada. En el
caso de las empresas que tienen aversión por el riesgo y que son ricas en
cuanto a recursos, una estrategia de seguidor sería más apropiada. Además, las
estrategias de innovación no pueden ser estáticas. La naturaleza de la
competencia en la innovación es altamente dinámica y evoluciona con el paso del
tiempo (Shepherd, Ahmed, Ramos,
& Ramos, 2012).
Con frecuencia observamos que el mercado cambia. Si el
cambio es moderado, la estrategia antigua quizá sea suficiente para hacer
frente al nuevo orden del mercado. Sin embargo, algunas veces las estrategias antiguas
tal vez no resulten apropiadas para las circunstancias cambiantes del mercado.
Podrían estar ingresando al mercado nuevos competidores, o bien, los anteriores
quizá estén ampliando sus productos y evolucionando sus mercados, de tal modo
que las estrategias que funcionaban bien en el pasado se vuelven obsoletas.
Aquí, la función básica de la innovación es encontrar formas nuevas y
originales de apalancar y ampliar las competencias actuales (Shepherd, Ahmed, Ramos,
& Ramos, 2012).
Las organizaciones demuestran su intención de ser
innovadoras a través de acciones específicas y la definición de procesos de
innovación. Estas acciones incluyen:
-
identificar la innovación como un elemento de la
estrategia de la empresa,
-
definir el enfoque de negocios desde la alta
gerencia,
-
delimitar objetivos para el desarrollo de la
innovación,
-
establecer una nomenclatura para la gestión de
la innovación,
-
diseñar sistemas de incentivos a las acciones de
innovación y hacer un compromiso financiero y de otros recursos necesarios para
emprender la innovación como una iniciativa estratégica (Ortiz Pabón &
Nagles García, 2013).
El desarrollo de la tecnología sigue un patrón de ciclo de
vida, a lo largo del cual necesitan adoptarse diferentes estrategias y enfoques
para la administración. La tecnología rara vez se desarrolla o se usa por sí
misma, con la mayor frecuencia se desarrolla y se fusiona con otras tecnologías
para lograr innovaciones. La administración estratégica de la tecnología
requiere que las empresas adquieran, administren y exploten la tecnología de
una manera inteligente para construir posiciones de ventaja sustentables. La
innovación no es un desafío estratégico sencillo. Una vez que se desarrolla,
una innovación debe guiarse de forma cuidadosa mediante una gama de ataques
competitivos y cambios de mercado. Ello requiere que la compañía cuente con
diversas estrategias de innovación, que sean tanto agresivas como de
protección.
Cuando una compañía asume el ejercicio de gestión de
tecnología, cualquiera sea su estrategia, podrá apostarle de manera más segura a
objetivos ambiciosos, como la ampliación de sus mercados, una mayor oferta de
productos y/o servicios, actividades de innovación más sofisticadas, menores
costos o una mayor diferenciación. De acuerdo con Porter, las empresas pueden
optar por estrategias de diferenciación en la industria, estrategias de
liderazgo en costos, diferenciación por orientación a un segmento y segmentación
enfocada a liderazgo en costes. Según la dirección adoptada por la organización
deberán aplicarse diferentes enfoques innovativos y de gestión tecnológica para
apalancar la estrategia con las herramientas de creación de valor bien sea en los
productos o en los procesos internos (Ortiz Pabón & Nagles
García, 2013).
La cultura de la
innovación
La cultura de una organización es el conjunto
subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas clave compartidos por
los empleados. Estos valores y normas subyacentes pueden estar relacionados con
el comportamiento ético, el compromiso, la eficiencia o el servicio al cliente,
y ofrecen el pegamento para mantener juntos a los miembros de la organización.
La cultura de una organización no está escrita, pero se puede observar en sus
historias, slogans, ceremonias, forma de vestir y distribución de la oficina. Toda
organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres
y usos. El clima refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación
en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos
de personas, de sus procesos de trabajo, de las modalidades de comunicación y
del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y
creencias colectivos se transmiten a los nuevos miembros del grupo (Mejía, 2019).
La cultura organizacional está compuesta de fenómenos
intangibles, tales como valores, creencias, suposiciones, percepciones,
normas de comportamiento, artefactos y patrones de comportamiento. Es la fuerza
invisible y no observable que esta siempre detrás de las actividades
organizativas que se pueden ver y observar. La cultura es para la organización
lo que la personalidad es para el individuo: un tema oculto, pero unificador,
que proporciona significado, dirección y movilización. Una cultura
organizacional solida controla el comportamiento organizacional, por ejemplo, una
cultura organizacional puede impedir que una organización realice cambios necesarios
para adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado o las nuevas tecnologías de
la información. Para entender o predecir como se comportará una organización en
diferentes circunstancias, se debe conocer y comprender los patrones de
supuestos básicos. Cada cultura organizacional es diferente por varias
razones:
-
Lo que ha funcionado repetidamente para una organización
puede no serlo para otra, por lo que las suposiciones básicas difieren.
-
La cultura de una organización está determinada
por muchos factores, entre los que se incluyen, por ejemplo, la cultura social
en la que reside; sus tecnologías, mercados y competencia; y la personalidad de
su fundador (es) o lideres tempranos dominantes.
La innovación depende fundamentalmente de la gente. Los
individuos son creativos e inventores cuando se espera que sean innovadores,
cuando se les brindan los recursos para serlo y cuando se les recompensa por
sus innovaciones. Muchas culturas empresariales tienen un efecto negativo sobre
la innovación, para fomentarla, las empresas deben adoptar procesos ofrezcan un
espacio mental donde enraizar las nuevas ideas. Para ello, se requiere
de una cultura abierta: una cultura que comparta en forma extensa su
conocimiento y sus recursos con toda la empresa. A medida que las compañías
crecen en tamaño, encuentran que se requieren estructuras para el proceso de
innovación y de creatividad. Tales organizaciones se deben proteger contra
estructuras y sistemas que entorpezcan las nuevas formas de pensar y de hacer las
cosas. Tienen que implementar procesos estructurados que garanticen que haya
tiempo, espacio y recursos adecuados para diseminar, crecer y desarrollar ideas
hasta hacerlas florecer (Mejía, 2019).
En las organizaciones se deben identificar, prever y superar
en forma activa las barreras culturales de la innovación. Los encargados de la
innovación deben comprender el comportamiento social de los diferentes grupos
de interés (clientes, empleados u otros) y aprender a administrar el efecto
(positivo o negativo) de estos comportamientos en el proceso de innovación.
También deben valorar las contribuciones de todos los participantes y
comunicarse en forma honesta para el establecimiento de la estrategia y la
dirección (establecimiento de visión) del negocio. Es indispensable que se
identifiquen las barreras para la gestión de la innovación y se establezcan las
acciones necesarias para aprovechar las contribuciones de los grupos de interés
(Shepherd, Ahmed, Ramos, & Ramos, 2012).
